Ajmal, Muhammad; Lodhi, Suleman Aziz (2015) : Exploring organizational
This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/188190
consciousness: A critical approach towards organizational behavior, Pakistan Journal of Commerce
and Social Sciences (PJCSS), ISSN 2309-8619, Johar Education Society, Pakistan (JESPK), Lahore, Vol.
9, Iss. 1, pp. 202-217
概要
組織パフォーマンスの向上とその維持は、常に注目される研究テーマであり続けています。ビジネス環境の複雑性が増す中、組織は継続的に人材を見直し、生産性を向上させることが求められています。組織意識とは、組織を自己意識を持つ存在と見なし、組織行動を分析するための比較的新しいパラダイムです。この組織意識がもたらす分析的アプローチは、組織開発（OD）の専門家や研究者が組織に恒久的な変化をもたらす支援となります。本稿の目的は、組織意識に関する文献を批判的に評価し、この分野の研究方向性を示すことです。また、研究者がこの分野で新たなテーマを探求するための概念的な基盤を提供します。
キーワード：企業意識、グローバル意識、組織文化、組織開発（OD）
1. はじめに
21世紀は、課題と可能性が共存する時代です。情報爆発により、組織のあり方が根本的に変化し、革新的なビジネスモデルが新たに展開されています。ビジネスおよび経営の専門家は、環境の変化を理解するだけでなく、新たに生じる課題に対処するための組織変革の準備が求められています。大規模な多国籍企業の失敗が示すように、変化し続け、相互に影響を与え合う現代のビジネス環境では、旧来のビジネスパラダイムはもはや実用的ではありません。従来のパラダイムは、問題の原因と結果に着目することに限界があり、副次的な影響や長期的な結果を十分に捉えることができません。
このような状況に対応するためには、組織をすべての要素が相互に関連する有機体と捉える新たなパラダイムへの移行が求められます。組織意識のアプローチは、単に原因と結果を評価するだけでなく、複雑な相互依存関係を探求します。このアプローチでは、どんなに小さな構成要素であっても、企業全体に波及する影響を与える可能性があり、逆に組織全体が特定の構成要素に影響を与えることもあり得ます。
組織意識の現代的なパラダイムは、組織の有形資産ではなく、無形資産の重要性を強調しています。このパラダイムは、意識の高い組織が「自分たちが何者であるか」「何を価値とするか」「どのように行動するか」を問い直し、進化的な変革を促します。また、組織が環境および社会的責任に積極的に取り組むことを強調します。これは、持続可能な成長と社会への貢献を両立させるために不可欠な視点です。
意識パラダイムは、私たち自身や周囲の環境で進行する包括的な変革に対応するための、新しい経営および管理の形態を提供します。さらに、持続可能な長期的発展を妨げている、現代企業における既存のビジネスモデルやパラダイムの多くを再構築または再定義する必要があります。意識的な変革とは、企業が単に利益の追求にとどまらず、社会的、個人的、環境的な利益を金銭的成果と結びつけることを意味します。
研究者たちは、組織意識のパラダイムを探求するため、さまざまな命題や理論的フレームワークを通じて、多くのガイドラインや原則を導入してきました。しかし、その成果は文脈依存の解釈や、複数の意味を持つ抽象的な概念として展開されています。企業の意識能力については、専門家の間で幅広い議論が続いています。
CampionとPalmer（1996年）は、組織意識は企業文化、企業倫理、価値観、社会的責任、そして多様な利害関係者に埋め込まれていると提言しています。また、数多くの企業イニシアティブやトレンドは、組織意識のパラダイムを通じて理解されることで、戦略的計画に貢献する可能性があります。
さらに研究者たちは、組織意識を存在の状態またはパラダイムとして捉え、そのフレームワークの中で、文化、価値観、社会的責任、倫理、そして多様なステークホルダーが先行要因として重要な役割を果たすと主張しています。
このフレームワークの成果は、図1に示されているように、「多様性および積極的差別是正措置」、「戦略的意思決定」、「グローバル思考」、「手続き的正義」、「倫理的判断」などに表れています。著者は、組織意識の要因、メカニズム、手順を明確に区別することに注力しました。図1はフレームワークのスナップショットであり、暗黙の相互関係を持つ完全なモデルというよりも、発見的手法として示されています。
CampionとPalmer（1996年）の研究に続き、Barrett（2003年）は、マズローの欲求階層説を基に、組織意識のパラメータを以下の7つのレベルで構成しました（図2参照）：
- 生存（Survival）
- 関係（Relationship）
- 自尊（Self-Esteem）
- 変革（Transformation）
- 内部結束（Internal Cohesion）
- 違いを生み出す（Making a Difference）
- 奉仕（Service）
Barrettは、組織を分析した結果、成功する組織は7つのレベルすべてで機能する必要があると述べています。
さらに、著者はこの7つのレベルを3つの主要な階層に分類しています。意識の低いレベルから高いレベルまでを網羅し、それぞれ以下のように説明されます。
- 低次レベル（レベル1～3）
- ビジネスの基本的ニーズ（利益や財務的安定性の追求）
- 従業員関係の構築
- 顧客ロイヤリティの向上
- 高パフォーマンスのプロセスとシステムの導入
- 中間レベル（レベル4）
- 恐怖に基づく硬直した権威主義的なヒエラルキーからの脱却
- オープンで包括的かつ適応的なガバナンスへの転換
- 従業員に責任ある自由を与える
- 高次レベル（レベル5～7）
- 伝統的な構造と相互関係の強化
- 相互に有益な提携関係の構築
- 組織の意識の探求と長期的な持続可能性の追求
Barrettの分析によると、低次のニーズの充足にのみ注力する企業は、通常、市場のリーダーにはなれません。このような企業は、一定の財務的成功を収めることはあっても、全体として自己中心的で内向的、あるいは頑固で柔軟性に欠けるため、トップレベルの成果を上げることが難しいのです。また、こうした企業は市場の変動に適応する力が弱く、従業員に権限を与えていないため、組織全体の柔軟性も欠如しています。その結果、革新や創造性はわずかに見られるものの、従業員の熱意は感じられません。このような企業は、しばしば恐怖によって支配され、仕事に適した環境を提供できておらず、従業員は不満を抱え、ストレスを訴える傾向があります。
図3：組織心理：深層心理学モデル
出典（Corlett and Pearson, 2003）
このモデルでは、組織心理学の観点から組織意識を分析し、組織には主に2つの層が存在すると考えます。それは、「意識の層」と「無意識の層」です。著者らは、組織の行動や戦略的計画はエゴに動機づけられており、それが組織文化の形成に影響を与えると述べています。また、組織の無意識の層は、企業内で行われる意識的な活動に不可欠な認知エネルギーを提供するとされています。
意識的な層
組織の意識的な層には、「公の顔」と「意識の中心」が含まれます。
- 「公の顔」：ユング心理学の「ペルソナ」の概念に近く、組織が外部に示すイメージやブランドを表します。
- 「意識の中心」：これはユングのエゴの概念に類似しており、組織内のすべての計画、組織化、指導、実行、管理、調整、採用といった活動を包含しています。
集合的エゴと組織構造
「意識の中心」には、組織で働く個々の社員の集合的エゴが含まれており、これらのエゴは経営陣によって確立された組織構造の中で整理・運営されています。個々のエゴが集まり、組織の全体像を形作ることで、組織全体の行動や意思決定に影響を与えます。
無意識の層
一方、組織の無意識の層は、集合的無意識として存在し、ユングが提唱した「原型（アーキタイプ）」と「本能」を含んでいます。これにより、組織内部の個々の行動や判断が無意識的に影響を受け、組織全体の文化や方向性に反映されます。
このように、CorlettとPearsonのモデルは、組織の意識と無意識の相互作用を通じて、組織の行動がどのように形成されるかを説明しています。経営陣が設計する組織構造の中で、個々のエゴが協調しながら活動することで、組織は内外の変化に適応し、成長する力を得るのです。
ユングのペルソナの概念は、「公の顔」と組織の精神を結びつけています。組織のペルソナは、個人が外部世界に対してどのように自分自身を表現するかを反映しており、その表現は以下の要因に依存します：
- 社会的欲求
- 個人の目的
- 文化的慣習や規範
- 社会的要件
組織の参照点は、組織心理と外部世界の間にダイナミズム（活力）が流入・流出するネットワークを提供します。これは、組織のブランドアイデンティティのようなものであり、企業経営陣は「内部の特性」を隠すことで、外部に向けたモデル的メタファーを効果的に伝達します。
組織の無意識とその構造
組織の無意識は、組織全体の精神（意識）の基盤となるものであり、知的資本の源泉です。これは、脳の遺伝的構造に根差しており、以下の2つの構造から成り立っています：
- 原型（アーキタイプ）
- 個人の行動を形成する意識構造です。
- 本能
- 明確な取り決めを必要とせず、すべての個人に共通する、信頼性の高い行動様式です。
本能は、個人の人生理解を導く不文律の一般的な指針として心の中に存在します。一方で、原型（アーキタイプ）は、会社生活における基本的な反応を説明する役割を果たします。
組織の無意識とは、組織の「根性、エネルギー、真実」といった要素が集まった独特な集合体であり、組織の意識と無意識の間の調整役として機能します。この無意識は、2つの層（意識と無意識）が相互に作用するための心理的な整理を提供し、以下の要素から構成されます：
- 共有オーラ
- 影（シャドウ）
- 複合概念
- 組織の原型（アーキタイプ）
影（シャドウ）の理論
ユングの影（シャドウ）理論によると、影は、組織がその手順、価値観、規則に反するために排除され、恐れられてきた要素の集合です。組織の影は、個人の補完的な存在のようにエゴに適応する準備が整っており、肯定的および否定的なインスピレーションの両方を含んでいます。これにより、意識の高い組織がどのように業務を行うかに微妙な影響を与えます。シャドウはまた、グループの士気や慣習の規範と矛盾する特徴を問題視します。
インプット・ミスティーク
インプット・ミスティークは、個人のエゴを組織に結びつける無意識の一部であり、特定の組織への参加を促す要因（アトラクター）を扱います。これは、組織の原型（アーキタイプ）が組織内の一人一人によって表現されるためのチャンネルです。
組織の記憶と価値観の形成
組織は、仕事の過程で蓄積された複雑な判断、感情、記憶の貯蔵庫として機能し、それらがプロトタイプ的な経験を完了させます。これらの合意事項は、無意識のレベルで経験され、時間の経過とともに組織に認識されていき、組織文化の基盤を形成します。信念や価値観は、複合概念に基づいて構築され、新たな課題を解決する機会が提供されることで、状況に応じて変化します。
組織のアーキタイプ（原型）の役割
組織のアーキタイプは、個人の典型的な性質に類似しており、組織の重要なエネルギーの源泉となります。また、それは組織がどのように機能するかのプロセスを提案します。このアーキタイプにおける人間の特徴は、普遍的な集合的無意識のアーキタイプと関連し、その中から仕組みを引き出します。
CorlettとPearsonの貢献
CorlettとPearsonは、ユング心理学の概念を拡張し、組織心理における有用かつユニークなデザインを構築しました。彼らのモデルは、組織が内外の要素をどのように調和させ、成長するかを示す新しい視点を提供します。
図3に示されているこのデザインは、意識的な出来事を超えた組織生活の深層に私たちを導きます。このモデルは、無意識の構造から組織の心理力学を理解し、評価することを可能にし、これが幸福や成功（あるいはその逆）に与える影響を把握するための有用なフレームワークを提供します。
Whitney（2004）は、心理学的視点から組織意識についての有益な議論を行い、新たなアプローチとして、評価的調査（Appreciative Inquiry, AI）モデルを提案しました（図4参照）。このモデルは、組織学習、開発、戦略の適用を根本的に再構築する介入手法です。
評価的調査（Appreciative Inquiry）とは
評価的調査は、組織開発の分野における資産ベースの思考であり、組織変革を促進するための効果的なアプローチとして機能します。AIは、組織がより良い未来を創り出すために必要な要素を探求し、識別し、さらに発展させる取り組みです。
AIの基礎となる信念は、これまでに学んだことを基盤とし、組織をより高い意識レベルへと発展させることにあります。このアプローチは、組織の持続的な成長と変革を目指すプロセスとして重要な役割を果たします。
図4：組織意識のAppreciative Inquiryモデル
出典（Whitney, 2004）
Appreciative Inquiry（AI）は、組織の問題や課題を、従来の方法とは異なる視点から捉え、理解するアプローチです。AIでは、まず問題点ではなく、組織の強みや優れた点に焦点を当て、それを明らかにすることから始めます。その後、考えられる説明や理由を検討し、「強み」がより頻繁に発揮された場合の状況を想像します。
AIプロセスの実践
組織内では、個々の人々が自身の達成経験について語り、思い出し、それらの成功に共通する特徴を特定します。そして、それらの成功体験をより頻繁に実現するための報告書や行動計画を策定します。
AIは、ポジティブなアプローチと思考を強調し、個人の実際の経験に根ざしています。そのため、参加者は「成功を収めたという確信、肯定、そして自信を持って活動を終える」感覚を得ることができます。
AIの応用と組織意識への影響
意識は組織、国、大陸の境界を超えた広範な現象であり、AIの応用はそのフレームワークを超えて発展する可能性を持っています。AIは、現状の最善を評価し、潜在的な可能性を見出し、活力ある組織を形成するための全体的なシステムを提供します。このアプローチは、組織意識の成長を促進し、大きな可能性をもたらします。
PandeyとGupta（2008）（図5参照）は、Barrettの3段階アプローチを発展させ、ビジネス組織の成長と発展を促進するための集合的意識評価構造を提案しました。彼らは、原子論的統合と客観的・主観的側面に基づいた組織の理解を示しています。
原子論的統合と組織の理解
- 原子論的統合の次元：社会、生態系、そして組織の関係性を論じます。
- 組織を独自の存在として捉えると、ビジネス内で原子論的な視点が形成されます。
- 一方で、社会や自然のシステムに組み込まれた組織を考えると、統合的な理解が生まれます。
3つの意識レベル
著者らは、物質的、社会的、精神的の3つに分類された組織意識の統合構造も提示しています。さらに、これらの意識レベルにおける倫理的視点や、組織が持つ価値観の重要性も論じられています。
組織に必要な3つの価値
組織は、以下の3つの価値を備えている必要があります：
- 精神的価値
- 社会的価値
- 市場価値
これらの価値の階層は、組織の集合的意識構造を説明するものであり、組織は通常、市場意識、社会意識、または精神意識のいずれかで機能します。
超越意識とその役割
- 超越意識は、組織内のさまざまなレベルが秩序立って組み合わさった状態を示します。
- 超越とは、より高度な意識レベルの達成を意味し、低次のレベルも引き続きその中に含まれます。
超越する組織の特徴
組織は、自らを市場のパフォーマーとして認識するだけでなく、その個性を超越し、社会レベルや環境レベルにおいても活力ある存在となることが求められます。このような組織の超越は、集合意識の社会レベルおよび精神レベルに反映されます。
図5：組織意識の超越的アプローチ
出典（Pandey and Gupta, 2008）
市場意識、社会意識、精神意識の3つのレベルまたは次元について議論した後、AjmalとLodhi（211頁）は、Peesら（2009）による研究を紹介しています（図6参照）。Peesらは、社会意識に加えて、組織意識の2つの新たな次元、すなわち集合的意識と反射的意識を提示しています。
組織意識の3つのレベル
Peesらによると、組織意識は組織内で形成され、以下の3つの異なるレベルで機能します：
- 反射的意識（Reflective Consciousness）
- 社会的意識（Social Consciousness）
- 集合的意識（Collective Consciousness）
3つのレベルの相互作用と企業の実践
これらの3つの相互に結びついたレベルの内部において、企業は次の要素を明確にします：
- 企業の目的
- 基本的な能力
- 企業内外でのアイデンティティの表現と立場の確立
組織の意識は企業理念において持続的であり、さらに、経営陣が企業のアイデンティティを支えるための構造的フレームワークを確立する環境においても一貫性を保ちます。
柔軟性と変化への対応
すべてのサブ構造は、緩やかな均衡を維持していますが、経営陣は、経営上の要件や外部環境からの刺激に応じて適切な選択を行い、組織に変化をもたらします。これにより、組織は柔軟に適応し、環境の変化に応じた持続的な成長を実現します。
図6：組織意識の3つのレベル
出典（Pees他、2009年）
組織意識とは、組織が自らを理解し認識し、その環境との関係を把握することを可能にする戦略的意思決定の哲学です。
組織意識の役割と機能
組織意識は、公式な取り決めを超えた領域で機能し、組織の境界を越えて自己集約を行います。これにより、組織は経営理念、主要な能力、価値観を表現する場を提供します。また、個人と機能的取り決めを有意義に組み合わせ、経営上の境界を越えて協働することを促し、組織が共同の成功を実現するための基盤を構築します。
経営方針の変化と組織意識の必要性
組織がケア、コスト、教育、熟練した責任感に関する多様な選択肢を持つ視点から管理される中、経営方針も進化しています。この複雑な状況に対応するため、企業は、挑戦的な業務における卓越性と責任感が組織のどの階層に集約されるかを慎重に見極める必要があります。
組織意識の意義と影響
組織意識は、企業の意思決定や組織の繁栄における義務の意識を強調し、包括的なプロセスや構造的な配置において重要な役割を果たします。さらに、組織意識はすべてのサブ配置を結びつけ、まとまりのある統合体として組織を形成します。
組織意識のサブ配置の構造
組織意識は、以下の4つのサブ配置に細分化されます：
- 構造（Structure）
- 価値観と文化（Values and Culture）
- 技術（Technology）
- 経営心理社会的要素（Managerial Psychosocial Aspects）
組織意識の5つのレベルと理論の批判的分析
以上の議論から、2つの理論を組み合わせると、組織意識には5つのレベル（市場、社会、精神、反射、集合）があることが明らかになります。研究者たちは、組織意識を異なる観点から捉え、Whitney（2004年）とSmith（2008年）は、それぞれ文化資本や文化指標の視点からこのテーマを研究しています。
2. 批判的分析
組織意識の研究パラダイム
組織意識に関する文献は、企業の社会的責任、文化、倫理、価値観、および複数の利害関係者に焦点を当てており、ほぼ同じパラダイムに基づいて議論されています（Campion & Palmer, 1996）。このように、組織レベルでの意識を重視することで、企業の社会的役割が明確にされます。
各理論の比較
- Barrett（2003年）とPandey & Gupta（2008年）は、意識の超越的アプローチを信じ、3つの意識レベルを提示しました。両者のアプローチで最初に注目するのは、財務的安定性と実用的アプローチです。
- Barrettは、レベル2での組織変革後に、企業が社会的責任に向かうことを提案しています。
- 一方、Pandey & Guptaは、レベル2を企業の社会的責任、レベル3を精神的意識として、ケアの倫理に重点を置いています。
- Peesら（2009年）も、反射的意識（財務安定性、価値観、ミッション）、社会的意識（企業の社会的責任）、集合的意識（文化、構造、儀式）の3つのレベルで構成される超越的アプローチを提示しています。これらの要素は、組織の内部統合を促し、精神的な成長をもたらします。
文化的視点の研究
- Whitney（2004年）は、組織文化資本を組織意識の一部と捉え、Appreciative Inquiry（評価的調査）の手法を用いた変革を提案しています。
- Smith（2008年）は、無意識、意識、受容、融合という4つの文化的指標を通じて、組織意識を分析しています。
無意識と意識の心理的アプローチ
- Corlett & Pearson（2003年）は、組織心理における無意識と意識の2つの精神層に焦点を当てています。無意識層は、意識的な活動に必要な精神エネルギーを供給し、これにより組織の行動が形成されます。
しかし、この理論は、集合的無意識がどのように構成され、組織の意図を生み出すかについては言及していません。
各理論の主な批判点
| 著者 | 主な意見 | 批判的分析 |
|---|---|---|
| Campion & Palmer (1996) | 組織意識の働きや向上方法については不明確 | 組織内の実践的応用が欠ける |
| Barrett (2003) | 組織意識を7つのレベルで分析 | 戦略的計画や持続可能な変化の詳細な適用が不足 |
| Corlett & Pearson (2003) | 組織心理を無意識と意識の2層で説明 | 集合的無意識の機能に関する具体性が欠ける |
| Whitney (2004) | 変革の手法としてAIを提案 | 文化を唯一の次元として捉える点に限界 |
| Pandey & Gupta (2008) | 精神、社会、物質の3つのレベルを提示 | 集合的意識の応用における具体性が不足 |
| Pees et al. (2009) | 反射的、社会的、集合的意識を提示 | 各レベル間の関係性が不明確で理解が難しい |
まとめ
組織意識に関する文献は、企業の社会的責任や文化に基づく多層的なアプローチを提示しています。特に、各理論は異なる次元やレベルで組織意識を分析していますが、戦略的計画や持続可能な変化の実現に関する具体的な手法が不足しているという共通の課題が見られます。今後の研究では、各意識レベル間の関係性を明確にし、実務に応用可能なフレームワークを提供することが求められます。
3. 今後の研究の方向性
CampionとPalmer（1996）は、組織意識が情報処理と認識に関連するパラダイムであり、その性質は知的なものであって、形而上学的でもスピリチュアルなものでもないと強調しています。組織意識は、社会的な表象や、組織が属する上位システム内での影響力を高めるためのフレームワークとして機能します。
組織内で発生するさまざまな現象は、それらの変化の理由を説明する概念的フレームワークがなければ、単なる偽善や非生産的な努力として捉えられる恐れがあります。組織意識は、企業活動と戦略的計画を理解するための全く新しいパラダイムを提示し、すでに個人の心の中に存在する現象を明確に認識する助けとなるものです。
パラダイムとしての組織意識
LavineとMoore（1996）は、組織意識を測定可能な変数や指標として捉えるのではなく、企業における研究とトレーニングを導く哲学とすべきであると主張しています。組織意識は、組織内で発生する複雑な問題を評価するための有用なフレームワークとして機能する可能性があり、その価値を損なうことはありません。
個人と組織レベルの意識の統合
組織は、単に働く個人の集合体以上の存在であり、組織が企業に対する反応をどのように認識するかを理解することは、組織意識の理論化において有益です。個々のレベルで認識された意識を調査することで、企業全体レベルの意識の概念化に貴重な出発点がもたらされます。また、原因と結果の関係を明確にすることで、マクロレベルとミクロレベルの問題の関連性を確立することができるかもしれません（Peiro, 1987; Staw, 1990）。
今後の研究の必要性
文献レビューの結果、今後の研究では、個々の意識を集団意識に結びつけることが重要であると示唆されます。集団意識は、組織の記憶と結びつくことで、より高度な集合意識へと発展します。提案されるフレームワークにおいて、組織内のメカニズムや活動、意思決定をよりよく理解することが可能になり、それに基づいて望ましい形での変化をもたらすことが期待されます。
組織意識の意義と影響
組織意識は、企業における多くのイニシアティブやトレンドを認識するためのパラダイムを提供し、それにより生産的な成果を上げるための効率的な手段をもたらします。このフレームワークは、社会心理学、認知心理学、組織心理学などの分野から影響を受けており、個人、グループ、組織の各レベルでの分析が求められます。
広範で複雑なパラダイムとしての組織意識
組織意識は、現代の企業活動を観察するための新しいアプローチであり、変化と適応に関する理解が、職場行動の専門家としての私たちの責務の中核をなします。企業の人材を多様性と差異の本質に対する理解へと導くことで、偏見や固定観念を減少させ、多様性を認識し、その価値を受け入れる環境が生まれます（Fiske & Neuberg, 1990）。このような取り組みは、組織へのコミットメント、戦略的計画、持続可能な変化管理にも肯定的な影響を与えるでしょう。
結論：組織意識フレームワークの価値
組織意識フレームワークは、心理学の新しい分野（例：社会心理学、認知心理学、開放系理論）から発展した哲学です。これは、組織文化の理解を向上させるものであり、社会学や人類学の研究からも影響を受けています。
組織意識は、単なる変化のパラダイムではなく、常に進化し続けるダイナミックな意識のパラダイムです。この広範な領域を認識し、相互フレームワークを持つことは、企業の変化を支えるために価値のあるアプローチです。
Daft（1992）は、すべての企業が外部との境界を広げる能力と必要性が異なることを明らかにしました。組織意識は既存のものを体系化する手段であり、それによって理論的境界の探求が促進されます。現代の企業が急速に進化する中、企業研究もその進化に遅れることなく対応する必要があります。
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